Da gennaio 2025, a guidare l’operatività e l’implementazione della strategia di crescita del gruppo Amati c’è Monica Schiraldi, entrata in azienda con il ruolo di Chief Operating Officer. In questa intervista, condivide con noi obiettivi, sfide e strategie.

 

Dal cuore di Nettuno, nel Lazio, si sta affermando con decisione una realtà italiana che affonda le sue radici nella tradizione meccanica familiare e che oggi punta a diventare player di riferimento nella gestione delle manutenzioni di grandi flotte.
Stiamo parlando del Gruppo Amati che, sotto la guida di Gianluca Amati (nella foto sotto), negli ultimi anni ha consolidato la propria identità operativa, offrendo servizi di manutenzione, riparazione e full service per truck, bus e veicoli commerciali su tutto il territorio nazionale e rispondere in modo sempre più completo alle esigenze delle flotte di veicoli.

Un cambio di passo reso possibile grazie alla presenza di tecnici altamente specializzati in meccatronica, carrozzeria, pneumatici e a tutta una serie di servizi integrati, affiancati da un’organizzazione orientata all’innovazione e all’efficienza.

Da gennaio 2025, a guidare l’operatività e l’implementazione della strategia di crescita del gruppo, c’è Monica Schiraldi (nell'immagine di apertura), entrata in Amati con il ruolo di Chief Operating Officer.
A lei il compito di orchestrare l’espansione delle attività, integrare processi operativi avanzati e rafforzare la posizione del Gruppo Amati come partner di riferimento per imprese di trasporto pubbliche e private, che cercano efficienza, innovazione e servizi su misura.

In questa intervista, condivide con noi obiettivi, sfide e strategie.


Il suo arrivo in Gruppo Amati coincide con un percorso di trasformazione importante. Quali sono state le priorità operative in questi mesi?
Quando sono entrata in Gruppo Amati il 20 gennaio 2025, ho trovato una realtà con una forte vocazione operativa e una cultura imprenditoriale concreta, già orientata alla crescita e alla managerializzazione.

La mia prima priorità è stata quella di dare struttura e metodo, accompagnando l’organizzazione nel passaggio da una visione prevalentemente artigianale a un modello più strutturato, in cui ogni sede condivide procedure uniformi, misurabili e replicabili.

Le principali priorità operative sui cui abbiamo lavorato sono state innanzitutto la standardizzazione dei processi tra le sedi di Orbassano (TO), Nettuno, Palestrina e Latina, per garantire una gestione omogenea e pienamente tracciabile. Parallelamente, abbiamo introdotto strumenti digitali di monitoraggio per pianificare la manutenzione in ottica predittiva, controllare i tempi di fermo dei veicoli e migliorare la marginalità degli interventi.
Un altro aspetto centrale è stato lo sviluppo di un modello manageriale chiaro, basato su deleghe definite, responsabilità operative misurate e KPI condivisi tra team tecnici e gestionali.
Questo ci consente oggi di avere dati affidabili e di prendere decisioni rapide e trasparenti.
Infine, abbiamo lavorato molto sul rafforzamento della cultura della sicurezza e della sostenibilità, considerandole non come adempimenti formali, ma come leve concrete di crescita, efficienza operativa e reputazione aziendale.


Come ha trovato la cultura aziendale rispetto alla managerializzazione e all’innovazione?
Ho trovato una cultura fortemente operativa, basata su competenze tecniche solide, ma con una visione che stava già evolvendo.
L’azienda aveva bisogno di tradurre questa visione in processi e strumenti, e la mia esperienza in contesti strutturati ha aiutato ad accelerare questo percorso. Il supporto di persone motivate e competenti, insieme alla visione di leadership, ha reso possibile il rafforzamento del coordinamento tra sedi e la diffusione delle nuove pratiche.
Questo ha incluso anche l’adozione di job training tra sedi diverse per favorire la conoscenza del gruppo e creare un’identità aziendale condivisa.


Quanto incide oggi la digitalizzazione (e quindi parliamo di manutenzione predittiva, telemetria, dati fleet) nel vostro modello operativo?
La digitalizzazione è oggi uno dei nostri pilastri del nostro modello operativo per migliorare l’efficienza e la qualità del servizio.

Stiamo introducendo sistemi integrati che ci permettono di lavorare su più livelli: dalla manutenzione predittiva alla gestione automatizzata delle segnalazioni di guasto, fino all’analisi strutturata dei dati di flotta.

In particolare, stiamo implementando strumenti di business intelligence come Power BI, che integrano dati di produttività, contabilità e operatività. Questo ci consente di monitorare in modo puntuale KPI chiave, come tempi di intervento, costi, fermo tecnico e marginalità, offrendo al management una visione tempestiva e affidabile delle prestazioni, ma anche ai clienti informazioni sempre più puntuali sullo stato dei veicoli e sulla pianificazione delle manutenzioni.

È vero, non siamo ancora in una fase di manutenzione predittiva completamente automatizzata, ma i sistemi di diagnostica, la telemetria e i dati fleet che stiamo raccogliendo rappresentano già oggi un vantaggio competitivo importante, perché ci permettono di anticipare i problemi e ridurre i tempi di fermo.

L’evoluzione verso cui stiamo andando è quella di un ecosistema digitale interconnesso multi-sede, in cui officine, magazzini e squadre mobili condividono in tempo reale lo stato dei lavori e delle risorse.


Qual è il ruolo della formazione del personale tecnico e meccatronico nella strategia di crescita?
La formazione è cruciale. Stiamo potenziando la formazione continua sui sistemi più evoluti, non solo tecnica di base ma competenze avanzate, perché il livello di complessità delle flotte è molto aumentato.
I nostri tecnici partecipano a corsi specialistici, ad esempio su sistemi elettrici e meccatronici, e lavorano costantemente con strumenti digitali. Abbiamo anche inserito giovani tramite percorsi di apprendimento, e in futuro pensiamo di sviluppare una Academy interna per consolidare ulteriormente le competenze.


Guardando al settore del trasporto e della logistica, quali sono le principali sfide per un network di officine nei prossimi 3–5 anni?
Nei prossimi 3-5 anni una delle sfide principali per un network di officine sarà senza dubbio la gestione delle competenze.
La formazione è un asset strategico, perché il mercato richiede professionalità sempre più specialistiche: non esiste più il meccanico “generico”, ma team dedicati a bus elettrici, camion, trailer e sistemi tecnologicamente avanzati.

Il panorama delle flotte è sempre più multibrand, connesso e ad alta complessità tecnologica, e questo impone non solo strumenti adeguati, ma anche competenze in grado di garantire standard elevati di servizio, indipendentemente dal costruttore o dalla tipologia di veicolo. Per questo stiamo implementando un programma strutturato di aggiornamento tecnico che combina formazione interna continua su meccatronica, trazione elettrica e diagnostica CAN-BUS con partnership dirette con produttori, come, Voith, ZF, Byd e Rampini, che ci consentono di offrire training mirati sulle nuove tecnologie e sulla componentistica più evoluta.

Accanto alla crescita tecnica, un altro elemento chiave è lo sviluppo delle competenze manageriali. Stiamo lavorando su percorsi di crescita dedicati a capi officina e coordinatori, per allineare sempre di più le competenze operative con quelle gestionali e organizzative.
L’obiettivo finale è valorizzare i tecnici come veri “tecnologi del servizio”, figure centrali dell’officina 5.0, capaci di gestire veicoli complessi, dati, processi e relazione con il cliente. È questa, a nostro avviso, la vera leva competitiva per affrontare le sfide future del settore del trasporto e della logistica.


Quali sono i punti di forza distintivi del Gruppo Amati?
I punti di forza distintivi del Gruppo risiedono nel suo modello di servizio “full service” integrato, che combina competenze in meccanica, meccatronica, carrozzeria, pneumatici, revisioni e assistenza, garantendo continuità operativa e affidabilità ai clienti.
La nostra organizzazione è pensata per essere flessibile e scalabile, con la capacità di intervenire sia dalle proprie sedi sia direttamente presso il cliente, grazie anche a officine mobili H24 e a una rete di strutture efficienti sul territorio nazionale.
Questo significa che siamo in grado di crescere e gestire volumi maggiori di attività senza che i costi e le risorse aumentino nella stessa misura, grazie a processi, sistemi e strumenti che consentono di servire più clienti o estendere servizi senza compromettere efficienza e qualità anche con l’aumentare della domanda.

Inoltre, le nostre competenze multibrand ci consentono di operare su una vasta gamma di mezzi — dai truck ai bus, trailer e veicoli commerciali — affrontando tecnologie sia tradizionali sia avanzate, come trazione elettrica e sistemi elettronici sofisticati.
Vorrei però citare altri due aspetti fondamentali. Il prima è l’attenzione concreta alla gestione ESG, con iniziative orientate all’efficienza energetica, alla gestione dei rifiuti e al benessere del personale.
Infine, relazioni consolidate con clienti fidelizzati e partnership strategiche rafforzano la nostra posizione come partner affidabile per la manutenzione delle flotte e per servizi full service.


Nel contesto di crescente complessità delle flotte, quale è la vostra posizione in merito al concetto “make vs buy”?
Nel contesto delle flotte connesse e multibrand, la scelta tra gestire internamente alcune attività (make) o affidarle a partner esterni (buy) è un tema centrale. Il nostro approccio è orientato al buy specializzato: il cliente si concentra sul proprio core business e noi forniamo competenze tecniche integrate, riducendo rischi e costi e assumendoci la responsabilità della manutenzione e dell’assistenza, con un modello che si adatta alle esigenze specifiche delle flotte più complesse.
Da parte nostra, Amati adotta un modello ibrido e flessibile: internalizziamo le competenze chiave (diagnostica, fleet management, climatizzazione, meccatronica) per mantenere un controllo tecnico diretto e la qualità del servizio, ed esternalizziamo attività a basso valore o con forte stagionalità (come la logistica ricambi o supporti ICT).
Questa combinazione ci consente di essere agili, efficienti e orientati alle esigenze del cliente in un mercato sempre più dinamico e tecnologico.


Quali sono i prossimi passi di sviluppo del Gruppo Amati?
Continueremo a consolidare la produttività e la marginalità, espandendo i nostri servizi sia nel trasporto pubblico sia nella logistica privata.
Stiamo investendo in digitalizzazione, infrastrutture e hardware più performanti, e stiamo esplorando partnership strategiche per rafforzare il nostro posizionamento.
Inoltre, il progetto di ampliare la presenza vicino ai porti per offrire assistenza immediata alle flotte rappresenta una delle principali iniziative su cui stiamo lavorando per il prossimo futuro, senza dimenticare il nostro percorso ESG, con focus su governance, formazione e certificazioni ambientali.